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Manual de Liderazgo del Ejército de Estados Unidos

Articulo del 13 mayo , 2007





Manual de Liderazgo del Ejército de Estados Unidos
El Centro de Liderazgo para el Ejército (Center for Army Leadership) lleva a cabo investigaciones sobre el desarrollo de tendencias de liderazgo, fija los requisitos de liderazgo actuales para los lí­deres del Ejército y desarrolla el currí­culo de formación en liderazgo utilizado en todo el Ejército estadounidense.





Está situado en el U.S. Army Command and General Staff College de Fort Leavenworth, en el estado de Kansas. Introducción El General MacArthur, en un discurso de 1962, hablaba a los soldados sobre lo que habí­a aprendido sobre el servicio militar en su dilatada carrera de cincuenta años y dos guerras mundiales: “Vuestra misión es ganar nuestras guerras. Habéis sido entrenados para luchar. Vuestra es la profesión de las armas, la voluntad de ganar, el conocimiento seguro de que en la guerra no hay sustituto para la victoria; que si perdéis, la nación será destruida”. Ese deseo de cumplir la misión contra todas las adversidades que se puedan presentar es lo que se denomina “ética del guerrero” y es lo que diferencia la profesión militar de cualquier otra. Si esta no fuera suficiente razón para que un lí­der del ejército dé lo mejor de sí­, cabe añadir que sus subordinados no merecen nada menos. Este manual de referencia del ejército de los Estados Unidos ha sido creado con la finalidad de que su personal pueda prepararse para esa gran responsabilidad. Las ideas que se exponen en el libro son el fruto de dos siglos de experiencia y sabidurí­a, guiados por un aprendizaje continuo a través de la práctica y la necesidad de responder a un entorno siempre cambiante y lleno de desafí­os. El liderazgo no es cuestión de rango o de estrellas en el uniforme, sino de responsabilidad y cumplimiento de la misión. Por ello, los principios expuestos en el Manual de Referencia de Liderazgo del Ejército de EE.UU. (The U.S. Army Leadership Field Manual) ofrecen un marco sobre el que se pueden apoyar los lí­deres de cualquier rango y de cualquier organización. Se trata de un marco que reposa sobre valores intemporales y refleja el principio de SER, SABER, HACER que ha acompañado al ejército estadounidense a lo largo del tiempo, en los buenos y en los malos momentos, en la paz y en la guerra. Mientras que los principios de liderazgo contenidos en este Manual son aplicables a organizaciones de cualquier otro ámbito y especialmente a las del ámbito empresarial, el marco que nos ofrece es, como su tí­tulo indica, “conocimiento probado en batalla” (Battle-tested Wisdom) que de este modo queda al alcance de los lí­deres de cualquier organización. El Lí­der, Liderazgo y la Dimensión Humana Antes de entrar en materia, han de introducirse tres conceptos que servirán de hilo conductor a lo largo de la explicación: los valores del ejército, los niveles de liderazgo y el “SER, SABER, HACER”. En primer lugar, el marco de liderazgo del ejército que sirve de referencia al lí­der se teje en torno a una serie de valores, presentados mediante una regla nemotécnica para que resulten fáciles de recordar.

Corresponden a las letras de la palabra liderazgo en inglés, LDRSHIP y son, en ese orden: Lealtad, Deber, Respeto, Servicio Desinteresado, Honor, Integridad y Valor Personal. En segundo lugar, existen tres niveles de liderazgo: directo, organizativo y estratégico, que corresponden a puestos de rango bajo, medio y alto respectivamente. En tercer y último lugar, el liderazgo consiste en SER, SABER y HACER. En la dimensión del ser se encuentran por una parte una serie de atributos fí­sicos, mentales y emocionales; por la otra, una serie de valores como lealtad, deber, respeto, servicio desinteresado, honor, integridad y valor personal. En la dimensión del saber se encuentran una serie de aptitudes interpersonales, conceptuales, técnicas y tácticas. Por último, en la dimensión del hacer destacan el influenciar, el manejar y el mejorar. Para poder ejercer bien el liderazgo (HACER), hay que tener unos conocimientos (SABER) a los que preceden una serie de cualidades humanas (SER). El liderazgo consiste en “influenciar a la gente, proporcionando un propósito, una dirección y motivación, al tiempo que se llevan a cabo las labores cotidianas con la finalidad de cumplir la misión y mejorar la organización”. En la definición destacan varias palabras: influenciar significa lograr que la gente haga lo que se quiere que hagan; el propósito ofrece a las personas una razón para realizar la tarea; al proporcionar una dirección comunicamos la forma en que se debe cumplir la misión utilizando los recursos, tiempo y personas de que se dispone; la motivación proporciona deseo de cumplir la misión y se construye asignando trabajos que supongan un reto y alabando los logros del equipo cuando consiguen un resultado positivo y, cuando no lo hacen, dándoles crédito hasta donde lo han alcanzado y animándoles a hacerlo mejor en sucesivas ocasiones. Las personas a las que se entrena de esta manera cumplen la misión incluso cuando nadie las supervisa. Pero los lí­deres del ejército motivan a su personal utilizando algo más que palabras: el ejemplo. Ser un buen subordinado es parte del ser un buen lí­der, ya que todos forman parte del equipo y sobre ellos recaen una serie de responsabilidades como miembros de ese equipo. En un momento u otro, a todos les llega el momento de actuar como lí­deres. Las responsabilidades y consecuencias de las acciones de los lí­deres varí­an según su nivel. Valores y atributos conforman el carácter del lí­der, es decir, lo que debe SER. De su motivación por ser y el trabajo de una vida para dominar las aptitudes que definen la competencia, surge el SABER. De manera que un lí­der necesita actuar (HACER) de acuerdo a unos principios (SER) que se ven avalados por su experiencia y conocimientos (SABER). El resultado de este proceso es la excelencia, tanto moral como colectiva, que sólo se logra cuando todos los individuos son disciplinados y están comprometidos con los valores del ejército. Por otro lado, la dimensión humana del liderazgo está siempre presente, pues lo que el lí­der guí­a son personas. El ejército es una institución, no una ocupación. Los soldados realizan un juramento y el ejército contrae a su vez unas obligaciones. El ejército solo puede funcionar como un equipo, cuya identidad surge del respeto mutuo entre sus miembros y de la confianza entre lí­deres y subordinados. Las personas son el recurso más importante del ejército y la disciplina es lo que las hace sobresalir. Esa disciplina se logra entrenando según las exigencias, utilizando recompensas y castigos de forma juiciosa e inculcando confianza en uno mismo y en el equipo. Cuando las cosas se ponen mal, los soldados sacan fuerza de su propia disciplina y de la de la unidad a la que pertenecen, pues saben que otros miembros del equipo dependen de ellos. En las situaciones más complejas, el rendimiento del ejército depende del entrenamiento y disciplina de individuos y equipos en el campo. La moral es el elemento intangible de la dimensión humana más esencial, pues es una medida de cómo la gente se siente consigo misma, con el equipo y con sus lí­deres. El buen liderazgo, el respeto mutuo y las adversidades compartidas mantienen alta la moral. Por otra parte, para el lí­der cuidar de los soldados significa crear un entorno disciplinado en el que puedan aprender y crecer, pero también significa exigir que cumplan con su deber arriesgando sus vidas si fuera necesario. En combate, no se pueden hacer planes para que las tropas que están en el frente dispongan de confort, pero ello no significa que los lí­deres estén sentados en la base sin preocuparse del estado de los soldados. Los lí­deres comprenden la dimensión humana y anticipan las reacciones de los soldados al estrés, en especial al producido por el combate. Por ejemplo, en una misión en Somalia a los soldados de un escuadrón les entró el pánico cuando, en un ataque sorpresa, uno de sus compañeros fue abatido de un tiro. Los soldados no estaban respondiendo, por lo que el lí­der del escuadrón les gritó: “¡Tranquilizaos! Tenemos que seguir luchando o ninguno de nosotros volverá con vida”. Consideremos por un momento su actuación: en primer lugar, les pidió que se calmaran y en segundo lugar, les dio una escueta explicación de por qué era importante que lo hicieran, lo cual les hizo reaccionar y volver a estar en condiciones de dar la respuesta condicionada que habí­an aprendido en el entrenamiento. La responsabilidad última del ejército es ganar las guerras de la nación. Lo que guí­a a los soldados en su afán por cumplir con el deber es su deseo de ganar incluso bajo las peores condiciones. Esta ambición es parte de la ética del guerrero, que les inspira tanto en la paz como en la guerra, en los momentos en que es fácil perder la motivación, sentirse abandonado y gastar energí­as quejándose en lugar de utilizar sus habilidades para mejorar la situación. Todos los soldados son guerreros y pertenecen a un equipo en el que la contribución de cada individuo es valiosa: por ello es responsabilidad del lí­der desarrollar en sus subordinados el sentido de pertenencia al grupo y al ejército. Una organización bien adiestrada no se cae bajo la presión del estrés, sino que maneja cualquier imprevisto y continúa con la misión. Otra fuente de estrés en las organizaciones y en las personas es el cambio que producen los avances tecnológicos. En concreto, el reto para los lí­deres del ejército es superar la confusión que se produce en un campo de batalla de rápido movimiento caracterizado por un exceso de información que llega demasiado rápido. La tecnologí­a está cambiando el tamaño del campo de batalla y la velocidad de combate. Además, la tecnologí­a moderna ha hecho aumentar el número y la complejidad de las técnicas del ejército. Asimismo, con el fin de la Guerra Frí­a la naturaleza de la amenaza ha cambiado al tiempo que los frentes se han multiplicado. El cambio es inevitable e intentar evitarlo es inútil. Sin embargo, la esencia del liderazgo continúa siendo la misma: los lí­deres del ejército crean una visión de lo que se necesita, la comunican de forma que sus intenciones estén claras y la ejecutan vigorosamente hasta lograr el éxito. El clima y la cultura describen el entorno en que el lí­der guí­a al equipo humano. Los lí­deres estratégicos, como veremos más adelante, mantienen la cultura institucional del ejército. El clima se refiere al entorno de las unidades y organizaciones, que de forma consciente o inconsciente determinan los lí­deres directos y organizativos. El cuidado de las personas y la maximización de su rendimiento también dependen del clima que un lí­der crea en la organización. Como lí­der, usted también determina el clima de su organización independientemente de lo pequeña o grande que esta pueda ser. Los lí­deres que hacen lo correcto por las razones correctas, crean un clima organizativo sano. De hecho, es el comportamiento del lí­der lo que más efecto tiene en el clima organizativo. Un consejo destacado: por mucho que se quejen los soldados, a la larga se sienten mejor consigo mismos cuando trabajan duro y depositan su confianza en los lí­deres que les ayudan a alcanzar los estándares, mientras que dejan de confiar en aquellos otros que no conocen los estándares o que no les exigen esfuerzo. La cultura, por su parte, se compone de actitudes compartidas, valores, metas y prácticas que caracterizan a la institución como un todo. Los soldados hacen acopio de fuerzas al saber que son parte de una tradición, quieren tener héroes y saben que al unirse al ejército, se convierten en parte de una historia. Por ello, los lí­deres del ejército estadounidense enseñan a sus soldados la historia que hay tras los escudos, los saludos, las condecoraciones y demás, pues son conscientes de que la cultura del ejército no es algo que existe por separado, sino que es parte de las personas. Estilos de Liderazgo Quién es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas personas están felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos lí­deres tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incómodos en público. La mayorí­a de nosotros se encuentra en algún punto intermedio. Aunque la doctrina de liderazgo del ejército describe en detalle cómo los lí­deres deben interaccionar con sus subordinados, también reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviación será falsa y falta de sinceridad.

Los lí­deres eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y técnicas a las personas que dirigen. Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un lí­der autocrático, es que entonces es democrático. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro. A continuación se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los lí­deres competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas. En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el lí­der no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lí­der ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el lí­der ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así­ lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto. En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los lí­deres piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para lí­deres que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espí­ritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha. En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lí­der. Los lí­deres cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el lí­der sigue siendo responsable en último término. En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional. El transformacional “transforma” a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al lí­der beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrí­an tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos. Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El lí­der que confí­a tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrí­an parecer egoí­stas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación. Al igual que los jugadores de ajedrez que intentan anticipar los tres o cuatro movimientos siguientes del oponente, los lí­deres piensan en lo que esperan que suceda como consecuencia de una decisión. Esas consecuencias esperadas son los resultados anticipados de las decisiones y acciones del lí­der, mientras que las consecuencias inesperadas son aquellas que no habí­a planeado e influyen en la organización o en el cumplimento de la misión. Liderazgo Directo: Para lí­deres de primera lí­nea, cara a cara A continuación se examina lo que un lí­der directo debe SABER (aptitudes de interacción, técnicas y tácticas) y HACER (acciones para influenciar, motivar y operar). Puesto que la dimensión humana del liderazgo es esencial, no es de extrañar que las aptitudes de interacción con otras personas, lo que en inglés se denomina “people skills”, se encuentren a la cabeza de lo que un lí­der del ejército debe SABER. Entre dichas aptitudes se encuentran las capacidades de comunicación, de construcción de equipos, de supervisión y de orientación. La comunicación, que consiste en transmitir información de forma que sea claramente comprendida, es una aptitud esencial que puede darse en un solo sentido o en dos sentidos, para lo cual es necesario que la escucha sea activa. Por otra parte, dentro de la comunicación el lenguaje no verbal desempeña un papel tan importante o incluso más que el lenguaje verbal. En cuanto a la supervisión, no debemos olvidar que corresponde a los lí­deres directos revisar y volver a revisar las cosas, pues de esta forma se minimizan los errores que podrí­an echar por tierra la misión y, además, se demuestra a los subordinados que el lí­der se preocupa por ellos. Por su lado, la orientación es un tipo de comunicación centrada en los subordinados que genera un plan en el que se delinean las acciones necesarias para que estos logren metas organizativas o individuales. La orientación eficaz lleva tiempo, por lo que requiere paciencia y práctica. Como todo lo demás, es una de las aptitudes que el lí­der debe desarrollar mediante el estudio de las técnicas de asesoramiento, el feedback obtenido de aquellos que han recibido sus consejos y los propios esfuerzos por mejorar. Con una orientación adecuada, el subordinado tendrá un plan de acción especí­fico que hará las veces de hoja de ruta hacia la mejora personal y profesional. Las aptitudes conceptuales son aquellas utilizadas para manejar ideas, pensamientos y conceptos. Entre ellas se encuentran el razonamiento crí­tico, el pensamiento creativo, el razonamiento ético y el pensamiento reflexivo. En primer lugar, el razonamiento crí­tico sirve para pensar en los problemas y es clave para comprender situaciones, encontrar causas, llegar a conclusiones justificables, emitir juicios acertados y aprender de la experiencia.

El adjetivo crí­tico no tiene un sentido negativo, sino que más bien se refiere a la capacidad de observar un problema desde varios puntos de vista. En segundo lugar, el pensamiento creativo o imaginación no es un don misterioso reservado a los superiores; muy al contrario, nos servimos de él cada dí­a para resolver pequeños problemas y de la misma manera lo podemos aplicar a la resolución de problemas que nunca antes se nos habí­an presentado o viejos conflictos que requieren de una solución nueva. En tercer lugar, el razonamiento ético se realiza siguiendo varias etapas: definición del problema, conocimiento de las reglas relevantes, desarrollo y evaluación de cursos de acción y elección del curso de acción que mejor encaja con los valores del ejército. Los lí­deres éticos siempre hacen lo correcto por las razones correctas aunque nadie les esté observando; cuando tienen tiempo, piden consejo y consideran las alternativas antes de tomar una decisión. Por último, el pensamiento reflexivo consiste en aprender de la experiencia. Todos los lí­deres deben recurrir a diversas fuentes para recabar feedback de su actuación, a fin de contar con múltiples perspectivas y tomar dicha información para explicar por qué las cosas salieron bien o mal y, posteriormente, utilizarla para mejorar su conducta futura. Puesto que el contacto de los lí­deres directos con el equipamiento técnico es más cercano que el de los lí­deres organizativos y estratégicos, son cruciales las aptitudes técnicas, que consisten en conocer el equipo y saber manejarlo. También se encargan de que el personal a su cargo aprenda su manejo y lo utilice correctamente. Dan ejemplo con su actuación, por ejemplo, aprendiendo a utilizar el nuevo equipamiento que llega para luego adiestrar a sus subordinados en el manejo. Por su parte, las aptitudes tácticas constan de doctrina y artes de campo. La doctrina consiste en el dominio del arte de la táctica, que engloba un conjunto de medios creativos y flexibles para cumplir la misión, la toma de decisiones frente al enemigo y los efectos del combate en los soldados. La mejor forma de adiestrar al personal en aptitudes tácticas es mediante la reproduc ción de las condiciones operativas reales. Las acciones del lí­der (el HACER) dicen mucho sobre la clase de lí­der que es y además constituyen la mayor fuente de influencia para los subordinados. El liderazgo no sólo es una ciencia, sino también un arte que requiere estudio constante, trabajo duro y práctica frecuente. Tratar con las personas y sus emociones, sueños y miedos requiere imaginación y un acercamiento positivo. Recuerde que el optimismo, el ser positivo y el sentido del humor son contagiosos y necesarios, especialmente cuando se trata de tomar decisiones mal vistas. Las dos dimensiones de la influencia son la comunicación (los lí­deres deben mantener informados a sus subordinados) y la toma de decisiones, que consiste no sólo en saber cuándo y qué decidir, sino también en comprender el alcance de las decisiones. Algunas decisiones son fáciles de tomar, en cambio para otras hay que usar la imaginación. En tales casos, es recomendable aplicar los siguientes pasos para resolver el caso: identificar el problema, los hechos y las asunciones, buscar alternativas, analizarlas y compararlas, tomar la decisión y llevarla a cabo y, por último, evaluar los resultados. Aun siguiendo estos pasos, debemos tener en cuenta nuestro conocimiento, nuestra intuición y nuestro buen juicio, sin olvidar que la decisión debe reflejar los valores del ejército. Como lí­der, este también debe fijar prioridades, ya que aunque todos los cursos de acción y decisiones parezcan similares, no puede permanecer sentado y esperar. Los lí­deres deben tener el valor personal de decir qué tareas son más importantes e incluso fijar una prioridad clara cuando no exista ninguna. La motivación se realiza delegando autoridad y dando crédito a las personas por sus logros (refuerzo positivo) o imponiendo un castigo ante una conducta indeseable (refuerzo negativo). Al otorgar recompensas, hay una serie de factores que deben tenerse en cuenta: elegir una recompensa que resulte valiosa para la persona que va a recibirla, utilizar el sistema establecido de premios (certificados, medallas, cartas de recomendación, etc.), hacer entrega del premio en una ceremonia apropiada, premiar con diligencia, alabar sólo el buen trabajo y el esfuerzo sincero, promocionar a las personas que cumplen con su trabajo e influyen en otros para que mejoren el suyo, reconocer la labor de quienes cumplen con los estándares establecidos y, además, mejoran su actuación. Asimismo, imponer castigos para motivar a una persona puede tener el efecto contrario. Por ello es conveniente, entre otros, asegurarse de que el subordinado conoce las razones por las que merece el castigo antes de aplicarlo, consultar con su supervisor antes de imponerlo, no amenazar al subordinado con un castigo, evitar los castigos en masa, escuchar la versión de los hechos del subordinado con una mentalidad abierta y hacerle saber que el problema es la conducta (no él). Por ultimo, la operación es un tipo de acción con el que se pretende alcanzar un objetivo inmediato, como, por ejemplo, trabajar para completar el trabajo de hoy. Las operaciones constan de tres fases: una de planeamiento o preparación, una de ejecución y finalmente, una de evaluación. En tiempos de paz, durante los entrenamientos y en el combate, el trabajo de los soldados consiste en lograr que la organización funcione correctamente, lo cual comienza con una preparación y un plan concienzudos. La ejecución significa actuar para lograr la misión, alcanzar las metas del lí­der tal y como las expuso en su visión tomando en cuenta a las personas. La evaluación consiste en verificar que el trabajo realizado cumple con los estándares exigidos. Los lí­deres tienen que enfatizar a sus subordinados que deben realizar el trabajo según los estándares, pero asegurándose previamente de que saben cuáles son esos estándares. Los lí­deres del ejército se encargan de verificar todo (personas, rendimiento, equipo y recursos) para asegurarse de que la organización cumple con los estándares y avanza en los objetivos establecidos por el lí­der. Hay evaluaciones iniciales, evaluaciones de los subordinados y también revisiones durante el proceso y después de la acción. Liderazgo organizativo Los lí­deres organizativos adiestran y dirigen personal, lí­deres subordinados e incluso organizaciones enteras. Su influencia es ante todo indirecta, ya que comunican y motivan mediante el personal y comandantes subordinados. Estos lí­deres evalúan sistemas interrelacionados y diseñan planes a largo plazo para cumplir la misión. Puesto que su liderazgo es mucho más indirecto, a menudo resulta difí­cil predecir el resultado final de sus acciones y, además, tampoco reciben el feedback inmediato del que gozan los lí­deres directos. El lí­der organizativo hace las veces de mentor de los lí­deres directos, en quienes delega su autoridad y en cuyas acciones se apoya. Los lí­deres organizativos poseen las aptitudes del lí­der directo anteriormente expuestas. Sin embargo, al tratarse de organizaciones y recaer sobre ellos una autoridad mayor, deben dominar otras aptitudes interpersonales, conceptuales, técnicas y tácticas. En el plano interpersonal, los lí­deres organizativos deben comprender a los soldados y saber comunicar. La persuasión es clave, como lo es la capacidad de mantener la mente abierta en las negociaciones y ser positivo en caso de controversia, siempre con la finalidad de vencer la resistencia y conseguir apoyos. La supervisión también juega un papel importante, pues el feedback y el coaching fomentan la motivación y mejoran el rendimiento al mostrar a los subordinados cómo triunfar. Supervisar demasiado mina la confianza y la delegación de autoridad (empowerment), mientras que supervisar demasiado poco puede conducir al fracaso. Entre las aptitudes conceptuales se encuentran establecer una resolución, filtrar información y comprender los sistemas. En primer lugar, establecer una resolución supone determinar el estado final de una misión y las tareas clave que la organización debe llevar a cabo para alcanzarla. En segundo lugar, filtrar información significa seleccionar, de entre la enorme cantidad de información disponible, aquella que tiene sentido para el lí­der organizacional, que desde su amplia perspectiva, puede interpretarla y lograr una comprensión de la situación en conjunto. De ese modo, juzgan lo que es importante y toman decisiones bien informadas en el momento oportuno. Por último, los lí­deres organizativos utilizan una perspectiva de sistemas, es decir, integran, sincronizan y sintonizan sistemas y evalúan los resultados. Igualmente, saben aplicar de forma eficaz todos los sistemas disponibles para cumplir con éxito una misión y analizan resultados para determinar por qué las cosas sucedieron de la forma que lo hicieron. Aislar las causas por las que un asunto se tuerce y averiguar dónde los sistemas se rompen significa alentar a los subordinados a indagar en la realidad y darles tiempo para hacerlo.

Dado que las responsabilidades del lí­der organizacional son mayores que las del directo, tanto vertical como horizontalmente, existen una serie de aptitudes técnicas que podrí­an clasificarse de crí­ticas, como el aprovisionamiento de recursos necesarios para alcanzar las metas organizativas (equipos, presupuesto, personas, tiempo, etc.): se trata de evaluar los objetivos, anticipar las necesidades de recursos y asignar estos eficientemente de forma que no se malgasten. Otra de las actitudes técnicas crí­ticas es la predicción de efectos de segundo y tercer orden, lo que les permite evaluar el clima organizativo y proporcionar feedback constructivo a los subordinados. Entre las aptitudes tácticas de los lí­deres organizativos se encuentran la sincronización y la orquestación. La primera se utiliza a escala táctica en la guerra, mientras que la segunda se aplica en el ámbito operativo. Mediante la sincronización se ordenan las actividades en el tiempo, el espacio y según el propósito, con la finalidad de concentrar el máximo poder militar en un punto decisivo en el espacio y en el tiempo. La orquestación incluye no sólo los recursos militares, sino también los no militares, complementarios con el fin de sorprender al enemigo en un punto decisivo. Las acciones de los lí­deres organizativos tienen un alcance mayor, pues afectan a más personas y más tiempo; por tanto, emplean mayor cantidad de tiempo reflexionando sobre lo que hacen y cómo lo hacen que los lí­deres directos. Para triunfar es esencial, por una parte, conocer bien a los subordinados, mientras que por la otra, los retos a los que se enfrentan son tan variados que no existe manual que pueda tratarlos todos. Por esta razón, el Manual de Referencia de Liderazgo tan solo puede ofrecer un marco para examinar, explicar y reflexionar sobre cómo influenciar, operar y mejorar. Para influenciar hay que saber comunicar, tomar decisiones y motivar. A escala organizativa, influenciar no sólo significa transmitir la orden, sino también disponer las tareas del personal y lí­deres subordinados para alcanzar el objetivo. La cadena de mando proporciona la herramienta inicial para hacer circular la orden y que el comandante reciba feedback. Para los lí­deres organizativos, por el contrario, la comunicación se complica debido a la amplitud de factores que controlan y al distanciamiento respecto de quienes ejecutan la misión. Además de esto, no tienen derecho a quejarse en público, pues al estar siempre visibles su conducta y presencia fijan el tono y el clima de la organización. Al realizar operaciones, los lí­deres organizativos otorgan mayor importancia al trabajo en equipo y a la cooperación que a la competición: transmiten sus intenciones a los subordinados para que estos sepan cómo cumplir la misión independientemente de lo que suceda con el plan original. En su puesto, resultan indispensables la delegación de responsabilidades (empowerment) y el escuchar atentamente el feedback de los subordinados. Entre las acciones operativas se encuentran la preparación y el planeamiento de sistemas. Se dice que un plan violento ejecutado ahora mismo es mejor que un plan perfecto ejecutado la semana que viene. Los lí­deres organizativos planean sistemas en siete pasos: establecen con claridad la intención (lo que se desea para la organización), fijan las metas realistas, determinan los objetivos, determinan las tareas medibles y concretas que se llevarán a cabo para lograr el objetivo, establecen prioridades y hacen un seguimiento. La capacidad de evaluar la situación de forma precisa y responsable requiere instinto e intuición, basados ambos en la experiencia y la formación, además de requerir olfato sobre la fiabilidad y validez de la información y sus fuentes. Existen varias formas de reunir información: interrogar a los subordinados, reunirse con otras personas o verificar planes sincronizados y bases electrónicas de datos, entre otros. Aunque el personal y los subordinados manejen y procesen la información, corresponde al lí­der la responsabilidad de analizarla como parte del proceso de toma de decisiones. En cuanto a las acciones de mejora, el trabajo para perfeccionar la organización a largo plazo no termina nunca y la recompensa de las acciones de mejora podrí­a tardar años en hacerse visible.

Esto no impide a los lí­deres organizativos marcar con entusiasmo las lí­neas de desarrollo y actuación de sus subordinados, pues el éxito de un subordinado es un reflejo del éxito de su superior. Existen tres tipos de acciones de mejora: el desarrollo, la construc ción y la formación. Los lí­deres organizativos ven hacia dónde necesita dirigirse la organización y qué es lo que sus lí­deres deben ser capaces de lograr. Con este conocimiento, se dedican a desarrollarse a sí­ mismos y a ser mentores para sus subordinados, formando lí­deres a todos los niveles y dándoles libertad para practicar lo que han aprendido. La construcción es un elemento igualmente importante. La cons trucción de capacidades para el combate en tiempos de guerra deriva de la organización de tareas, el aprovisionamiento y la preparación para ejecutar la misión al tiempo que se cumple con las necesidades humanas de la organización. La construcción de equipos es algo para lo que deben confiar en otros, que transmitirán la intención del lí­der organizativo: su trabajo consiste en crear unas metas para la organización que deben ser asumidas tanto por los individuos como por los equipos. La formación es un proceso continuo que tiene lugar a lo largo y ancho de la organización, pues siempre existe alguna persona que está viviendo una experiencia de la que se puede extraer una lección de la que todos pueden beneficiarse. De ahí­ la importancia de compartir errores de forma sincera en lugar de ocultarlos. Los lí­deres organizativos animan a sus subordinados a examinar sus experiencias y crean el clima propicio para compartirlas. Liderazgo estratégico Los lí­deres estratégicos son los pensadores de más alto rango del ejército. Son expertos polí­tico-militares cuya función esencial consiste en identificar los elementos que conforman el entorno y tomar la decisión de cuál será la estructura y capacidad del ejército de mañana en cuestión de misiones, soldados, armas, logí­stica y tecnologí­a, entre otros. Los lí­deres estratégicos operan entre los extremos, equilibrando constantemente el conocimiento de la situación nacional y de la situación global con un firme enfoque en la misión y metas a largo plazo del ejército. De la misma manera que el General Marshall se preparó para la guerra que se avecinaba, los lí­deres estratégicos de la actualidad se preparan para el próximo conflicto al que deberá enfrentarse el ejército. Sin embargo, dado que la naturaleza de futuras operaciones militares no es clara, la visión de los lí­deres estratégicos del ejército resulta crucial. Como Marshall, los lí­deres estratégicos actuales deciden cómo transformar la fuerza de hoy en la fuerza de mañana. Tienen pocas guí­as, pero saben que trabajan para desarrollar la próxima generación de lí­deres del ejército, construir el futuro de la organización y dotar de recursos a los sistemas que contribuirán a triunfar en el futuro. Su forma de comunicar la dirección que ha de seguirse a los soldados, al personal civil y a la ciudadaní­a influye en la comprensión del mensaje y en el apoyo que recibirán las nuevas ideas. Para comunicarse con este público tan amplio y diverso, los lí­deres estratégicos utilizan múltiples medios, ajustando el mensaje cuando se hace necesario y haciendo referencia constante a los temas del ejército. Los lí­deres estratégicos transforman los modelos mentales y polí­ticos en iniciativas concretas y prácticas, con el fin de liderar el cambio del ejército y su progreso hacia el concepto futuro que han creado. Ese proceso conlleva una utilización intensiva de la tecnologí­a y una transformación de la cultura: con el fin de poner al ejército y a la nación en situación de salir bien parados, los lí­deres estratégicos deben conocer a la perfección a los actores estratégicos, los requisitos operativos, la situación geopolí­tica, la opinión pública y, por supuesto, conocer también sus propias limitaciones. Los lí­deres estratégicos preparan al ejército para el futuro mediante su liderazgo, lo cual significa que deben influenciar a las personas (miembros del ejército, de otras agencias gubernamentales y ciudadaní­a) proporcionando un propósito, una dirección y una motivación, que a su vez significa realizar operaciones que cumplan con las misiones actuales, dentro y fuera del paí­s. Por último, significa mejorar la institución, es decir, asegurarse de que sus miembros están bien adiestrados y que cuentan con el equipamiento necesario para desempeñar las misiones de mañana en cualquier momento y en cualquier lugar. Los valores y atributos que deben poseer los lí­deres del ejército son los mismos en todos los niveles de liderazgo. Pero los lí­deres estratégicos se enfrentan a retos mayores y sus decisiones afectan no sólo a la cultura del ejército como tal, sino que además pueden influir en el entorno nacional o global. Por ello, cualquier labor que emprendan necesita mayor coordinación, lleva más tiempo, tiene una influencia más amplia y produce efectos a largo plazo. Estos lí­deres desempeñan un liderazgo basado en los valores del ejercito, que sirven como referencia constante en sus acciones. Entre las aptitudes que deben tener destacan las de interacción con otras personas, pues en su labor necesitan relacionarse a diferentes niveles en el plano interno y con una cantidad mayor de personas que otros lí­deres, mientras que en el externo es frecuente su interacción con agencias estatales, medios de comunicación y gobiernos de otros paí­ses. En este sentido, es importante que el lí­der estratégico y su personal desarrollen redes de apoyo con individuos en otras agencias y organizaciones que influyen en su propia organización. Una de las grandes diferencias entre los lí­deres estratégicos y los de otros niveles es la mayor importancia que cobra la comunicación simbólica, ya que el ejemplo que dan, sus decisiones y sus acciones tienen un significado que va más allá de sus consecuencias inmediatas. Los lí­deres estratégicos se sirven de sus posiciones para enviar los mensajes adecuados a determinadas organizaciones con el fin de que lleguen al segmento de público apropiado. De esta forma, se comunican no solo con la organización, sino también con un amplio sector público que incluye lí­deres polí­ticos, medios de comunicación y ciudadanos. En cuanto al mensaje, se centran en unos pocos avisos poderosos y consistentes que repiten de formas diferentes en ocasiones distintas. Utilizando el diálogo para intercambiar puntos de vista, asunciones y conceptos, los lí­deres estratégicos recopilan información, aclaran cuestiones y se hacen con el apoyo de sus subordinados y compañeros. En la negociación, los lí­deres estratégicos distinguen varios posibles cursos de acción sin perder de vista el que consideran más adecuado. Una de sus capacidades más importantes es la de saber mantenerse firmes en los puntos no negociables, demostrando al mismo tiempo su respeto por otros participante y sus lí­mites de negociación.

Un buen negociador tiene grandes dotes de escucha y comunicación, además de contar con habilidades especiales para alcanzar el consenso. Por otra parte, los lí­deres estratégicos poseen no sólo la autoridad, sino también la responsabilidad de seleccionar a los individuos mejor preparados para formar parte de su equipo, personas con capacidad de averiguar información concisa y objetiva y de construir redes de influencia dentro y fuera de la organización, personas cuyos puntos fuertes compensen los puntos débiles del lí­der, refuercen su visión y aseguren el éxito de la institución. Dentro de las aptitudes conceptuales del lí­der estratégico se encuentran la visión, el desarrollo de marcos de referencia y el manejo de la incertidumbre y la ambigüedad. Con su amplitud de miras, los lí­deres estratégicos diseñan una visión que mueva a la acción, la comunican para crear un plan, conseguir apoyo y guiar la labor de sus subordinados, ya que la visión del lí­der estratégico proporciona un propósito, una motivación y una dirección a todos los componentes de la organización. Al igual que los analistas del servicio de inteligencia, los lí­deres estratégicos observan los sucesos y deducen patrones que a otros se les pasan por alto, es decir, saben identificar y comprender una situación estratégica y anticipar el resultado de una intervención o de la falta de la misma. Por último, el entorno en que operan es volátil, incierto, complejo y ambiguo, por lo que sus pensamientos tienen que ser más complejos que las situaciones a las que se enfrentan. En otras palabras, en lugar de reducir una situación a una explicación preconcebida, deben extender su marco de referencia para que se ajuste a la situación. Y dado que nunca tendrán en sus manos toda la información que existe, deben analizar los hechos con cautela y decidir cuándo tomar la decisión a pesar de los riesgos que conlleve. Incluso cuando las cosas no salen como se esperaba, no dejan que la crisis del momento les absorba y continúan anteponiendo su responsabilidad para con la organización. En cuanto a las aptitudes técnicas, los lí­deres estratégicos basan su trabajo en la utilización de un arte estratégico, tecnologí­a avanzada y la traducción de metas polí­ticas en objetivos militares. Los lí­deres estratégicos sortean la complejidad e incertidumbre del entorno estratégico y traducen conceptos abstractos en acciones concretas y metas polí­ticas en objetivos militares. Entre las acciones del lí­der estratégico se encuentran la influencia, las operaciones y la mejora. La influencia se lleva a cabo mediante la comunicación, la toma de decisiones y la motivación. Las condiciones globales siempre cambiantes ponen a prueba la aptitud del lí­der para tomar decisiones, que además se ve en la obligación de estar a la vanguardia del cambio en la organización y optimizar los sistemas y operaciones. La influencia de los lí­deres estratégicos se deja sentir no sólo dentro de la organización, sino también fuera de ella. En la toma de decisiones estratégicas, los lí­deres cuentan con grandes recursos conceptuales, entre los que se incluyen individuos de gran valí­a en cí­rculos académicos y polí­ticos. Sus decisiones a menudo tienen como consecuencia un gran compromiso de recursos, son caras y retractarse de las mismas resulta complicado, además de conllevar efectos secundarios. Ellos son los encargados de modelar la cultura y valores del ejército según su visión y teniendo presente el compromiso de cumplir la misión y mejorar la organización. Una de las metas fundamentales de los lí­deres estratégicos es dejar el ejército mejor de lo que lo encontraron. Para prosperar a este nivel hay que experimentar e innovar, aun cuando medir mejoras de este tipo resulta complicado. Las acciones de crecimiento son de tres tipos: desarrollo, construcción y formación. El desarrollo de los subordinados lo realizan actuando como mentores y desarrollando el capital intelectual. La construcción del ejército en un entorno cambiante requiere de una actuación que surja no como reacción a los cambios, sino como una acción premeditada para que las nuevas personas, misiones, información, tecnologí­as y equipos se encuentren en óptimas condiciones para adaptarse a los cambios, preservando a su vez las tradiciones, valores y herencia que lo caracterizan. En cuanto a la formación, se espera tanto del ejército como institución, como de los individuos que lo forman, que aprendan de la experiencia de otros y apliquen ese conocimiento a comprender el presente y prepararse para el futuro. Para lograrlo es imprescindible no sólo el compromiso institucional de enseñar, sino la responsabilidad individual de aprender.

5 comentarios
  1. despues de la biblia este libro tiene la doctrina mas completa de liderazgo. confeccionada por un batallon de cientificos, psicologos,sociologos, soldados etc. este manual es el texto definitivo del tema para las personas que deseen liderar en en el siglo 21. lamentalemente no hay una traduccion al español todavia, esperemos que se realize.

  2. QUISIERA PERFECCIONARME MAS COMO LIDER Y QUE MIS SUBODINADOS ME SIGAN

  3. QUISIERA PERFECCIONARME MAS COMO LIDER Y QUE MIS SUBORDINADOS ME SIGAN

  4. POR FAVOR SI ALGUNA PERSONA TIENE EL MANUAL FM22-100 O EL FM ACTUALIZADO, SOBRE LIDERAZGO MILITAR EN ESPAÑOL, POR FAVOR ENVIARME A MI CORREO manya_2611@hotmail.com
    MUCHAS GRACIAS

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